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产品CEO悖论放权与抓权的艺术

2019/06/08 来源:阿勒泰信息港

导读

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快速缓解痛经的小妙招
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新浪科技讯 北京时间8月12日下午消息,硅谷风投家本 霍洛维茨(Ben Horowitz)昨天在科技博客Techcrunch发表题为《创始人为何失败:产品CEO悖论》(Why Founders Fail: The Product CEO Paradox)的文章称,创始人担任CEO陷入失败的主要原因有三点,其中非常重要的是产品CEO悖论:比产品CEO过度介入产品更快毁灭公司的因素是产品CEO远离产品。

霍洛维茨是硅谷风险投资公司安德森-霍洛维茨(Andreessen Horowitz)的联合创始人和合伙人,他也曾是数据中心自动化软件提供商 Opsware联合创始人兼CEO。同时,霍洛维茨还在Foursquare、SnapLogic和Okta等公司的董事会任职。

以下为文章全文:

我提倡创始人坚持自己经营公司,因此,每当有创始人失败或是被职业CEO所取代时,人们都会问我:本,这是怎么回事?我以为那些创始人会做得更好的?你会更新《我们为何青睐创始人CEO》(Why We Prefer Founding CEOs)这篇文章吗?

我对这些问题的回应是:不,我不会重写那篇文章,而是写了这篇文章。总体来说,创始人经营公司失败主要有三大原因:

1. 创始人并不想担任CEO。并不是每位创始人都想经营公司,如果不想成为CEO,你成功的机会也会随之降低。成为CEO需要掌握很多技能,因而如果创始人没有成为CEO的强烈意愿,他将会失败。如果你是公司创始人并且不想成为CEO,应该早作准备。

2. 董事会恐慌。有时候创始人想成为CEO,但董事会害怕他会犯错误,因而另外找人取而代之,这很悲剧,但很常见。

3. 产品CEO悖论。许多创始人都难逃这一劫,下面我将详细叙述:

产品CEO悖论

我的一名朋友通过不懈的努力,把一家一无所有的小公司发展为收入10亿美元的大公司,靠的就是详细了解产品规划和执行的各种细节。之后,随着公司规模的增大,情况开始变得糟糕,他开始从有远见的产品创始人转变为随意而为的决策者,这降低了员工效率,并阻碍了产品发展。为了实现公司的继续扩张,他开始将主要产品决策和发展方向交给团队处理。这之后他遭遇了产品CEO悖论:比产品CEO过度介入产品毁灭公司更快的因素就是产品CEO远离产品。

这种情况经常出现,创始人想到了一个绝妙的点子并创办公司,他努力工作,让产品的每一个细节都符合规划。产品成功,公司扩大,但在发展过程中的某个时间点,员工开始抱怨CEO过于关注某些事情,如果没有这种关注员工反而能做得更好,而且CEO无法向公司其他方面投入足够的关注。然后董事会建议创始人“相信员工,下放权力”,随着创始人的淡出,产品开始失去重心。结果,事实证明这位CEO才是这个产品领域的人物,但他已经从一个的产品CEO转变为蹩脚的普通CEO,因而公司不得不另外寻找一名CEO。

如何避免这种情况?事实证明,几乎所有产品出身的伟大创始人或CEO整个职业生涯都在抓产品。比尔 盖茨(Bill Gates)把关的每一款产品直至退休。拉里 埃里森(Larry Ellison)仍然管理着的产品战略。史蒂夫 乔布斯(Steve Jobs)以思考每一个重要的产品发展方向著称。马克 扎克伯格(Mark Zuckerberg)推动着的产品方向。他们亲自抓产品但又没毁灭自己的公司,这是如何做到的?

随着时间的推移,他们都减少了对单个产品决策组合的参与,只保持参与重要的决策。产品出身的CEO至少应参与以下活动:

- 维持并推动产品愿景。

CEO不用创造整个产品愿景,但产品出身的CEO必须推动自己选择的愿景,既要确定必须完成的任务,又要为其正确分配资源。

- 维持质量标准。

产品必须有多好才足够?这是一个极其难以回答的问题。答案必须保持一致并成为企业文化的一部分。从乔布斯执掌时的成就不难看出,做好这点有多么大威力。他推动的标准创造了令人咋舌的用户忠诚度。

- 充当整合者。

拉里 佩奇(Larry Page)接任CEO时,他花了大量时间让每个产品部门采用统一的用户个人资料和分享模式。为什么?因为他不得不这样。如果CEO不下令,这种事情永远无法促成。这正是他的首要任务。

- 让别人考虑自己没有的数据。

如今,产品团队可从已开发的产品上获得前所未有的数据。交给他们自己,他们会根据手上的数据优化产品。但他们没有的数据怎么办呢?那些用户无法想象到的产品和特性怎么办?谁把这事当成要务?CEO。

然而,如果在整个过程中介入产品的程度比这深入得多,如何才能做到并且仅做到以上这些?如何得体地退出一般事务但在某些方面紧抓不放?某些时候,你必须正式确立自己介入产品的方式。你必须从亲力亲为转型,建立一个流程,既能让自己做出贡献,但又不剥夺团队的权力,不让它们抓狂。具体流程取决于你,包括你的能力、工作风格、个性,但一般应具备以下要素:

- 不要说,要写。

如果你希望产品中有什么东西,就全部写出来。不要作为平常的电子邮件,而是作为正式文件。这可以清晰地阐明你的观点,同时限制你的介入程度。

- 产品审查正式化并亲自参加。

如果团队知道你会进行例行审查,检查产品与愿景的一致性、设计质量、工作进度等。相比在走廊里让他们改变方向,这种方式给人丧失权力的感觉轻得多。

- 不要在正式机制以外沟通方向问题。

临时与工程师和产品经理单独谈话是可以的,也是必要的,因为你要不断了解项目的进展。但是,不要试图在这些情形下指示方向。只能通过正式沟通渠道指示,例如上述渠道。

退出一些不重要的事务但又紧抓重点工作,这确实难以做到。大多数人正是毁于这点:要么一点不放,要么撒手不管。如果你觉得自己陷入了这种悖论,或许应该考虑换CEO。不过别那样,你可以学学怎样做到这些。(达西)

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