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微软的移动翻身战思惟上新旧交替

2019/05/15 来源:阿勒泰信息港

导读

2007年,微软耗资63亿美元收购了美国一家专注于数字广告的上市公司aQuantive,这是微软史上除2011年85亿美元收购Skype、2

2007年,微软耗资63亿美元收购了美国一家专注于数字广告的上市公司aQuantive,这是微软史上除2011年85亿美元收购Skype、2013年72亿美元收购诺基亚之外的一宗交易,同时也是为失败的。

2012年,微软宣布将高达62亿美元的非现金减值支出计入其服务部门,从某种意义上,这个算式的成立可以如此理解:微软用63亿美元买来一个广告平台aQuantive,希望能够为微软带来广告的增长,然而,aQuantive给微软带来的增量,仅值1亿美元,其余62亿美元都打了水漂。

这个代价的长远性,还不仅体现在财务数据上。由于在整合aQuantive之后的广告业务范围远低于微软的预期,微软在2009年将Razorfish(作为收购的一部分,Razorfish主要服务于广告主,进行aQuantive平台中的广告内容设计)卖给了法国广告集团阳狮,2013年又将Atlas(同样是aQuantive收购案中的一部分,是管理aQuantive平台上的广告管理工具)出售给了竞争对手Facebook,又因回报过低而对整个广告部门进行了裁员,基本宣告了退出广告市场的信号。

在PC互联时代,用户与内容的交互由软件(Soft)向页(Web)的过渡终究造就了流量经济,尽管微软在操作系统(Windows)和本地软件(Office)上理论拥有全球规模的用户集群,但是,其中的控制权却没有多少把持在微软手中,微软既无法阻止Google、Facebook等流量中心不断圈地培育生态,又得疲于奔命的应对各种反垄断调查而难以借操作系统的地位世袭自家产品。

更重要的是,微软的企业文化,其实不适合吸收外部资产。根据微软独立董事John Thompson的说法,微软和上世纪的IBM很相似,在郭士纳加入IBM、将其改变成一只会舞蹈的大象之前,IBM一样正在丧失市场地位、在细分市场中遭遇竞争对手的激烈挑战,和试图以并购来寻觅新的机会。

但是,微软的管理风格却有着媲美传统企业的官僚化,深受比尔盖茨信赖的前任CEO史蒂夫鲍尔默十分热衷于插足公司的各个方面,干涉不同的业务部门,致使不少高管认为权力被削弱,而微软所奉行的达尔文式管理又让部门与部门之间存在对立因素,内斗频频,故而难以实行统一的战略。也正是由于这种症结,微软的收购历史总是显得惨不忍睹,本来期待1+12的效应,往往流产于吸收过程中的磨合消耗和决策多变。

相比之下,Google简直就是典范,Adsense、DoublbeClick、Android、Admob这些如今或已成为Google账本上的现金牛或已帮助Google达成战略级目标的产品,无一不是Google从外部收购而来的资产。微软前高管Joachim Kempin在去年以其20年供职经历出版过一本评论微软的书《决心和意志》,一样建议微软向Google学习,少要从业务结构上进行拆分,独立面对市场而非CEO,分摊试错风险。

微软在思惟上的新旧交替

要说微软一点儿也没有意识到本身的问题,也不尽然。以旧思惟而言,微软倾向于软件业务从产业链层面通吃、硬件业务与上下游合作。在软件业务上,从办公到邮箱、从通讯到搜索、从盘到博客,微软几乎每一样都做过,不过除办公领域以外,有起色的数量寥寥,而在硬件业务上,微软一度主张与英特尔、惠普、戴尔等厂商结盟,用Windows支持硬件销售,再因硬件销售从Windows上获利。

在互联的蛮荒期,微软取长补短的旧思惟十分明智,也使微软成功踏上了浪潮之巅。但是随着互联的工具属性渐弱、逐渐融为人类社会生活的组成部分,软件及业务市场基于长尾理论而无限细分,微软不但罩不住产业链上的每个环节,而且也只能坐看新兴巨头的蚕食和崛起,而在硬件市场上,个人电脑的销售增长放缓乃至萎缩,由于Windows向来只讲究于装备的适配而忽略用户体验,使其在更新版本(变相增收)时始终进展崎岖,没法排除被颠覆的可能性。

两件事情,动摇了微软的旧思惟:收购雅虎的失败,和Xbox360的意外成功。

2008年,微软单方面提议446亿美元加股票收购雅虎,这宗差点成为史上范围的交易案在持续近半年后宣告失败,缘由很多,亦很复杂,但是在没能吃下雅虎之后,微软却意外的促使了雅虎与Google的合作告吹,以及雅虎主动奉上了十年的广告合同,还把接近美国市场20%的搜索份额送给了微软的搜索引擎Bing。在软件及业务上放弃通吃策略、转而寻求有着利益堆叠区域的合作伙伴,是微软从雅虎身上接收到的经验,而这项经验,让微软的全球合作伙伴大会上,开始增多了来自软件及业务市场的公司。

Xbox360则让微软发现的硬件能够自造生态,为此微软不惜得罪诸多硬件厂商力推Surface系列平板电脑、收购诺基亚以完善智能终端的布局,时隔多年,苹果带来的启发终于又引领了微软的脚步。

也就是说,微软的新思维,实际上是将软件和硬件的策略做出了调换:在软件及业务上,能合作的就尽可能不去收购,既为了规避收购团队时所承担的消化风险,也是试图创造联盟抗衡Google等羽翼丰满的竞争对手,而在硬件业务上,能自己来做或是收购成熟项目的,就尽量放弃合作,尝试推出明星级硬件凿出连接产业下游的护城河。

尤其是在移动互联领域,微软正在使用新思维来打这场翻身战。根据IDC的数据,Windows Phone的市场份额在2013年达到了3.3%,而搭载Windows Phone的装备出货量同比增长90%,在黑莓不可挽回的衰落以后,微软填补了市场真空,并开始与iOS、Android构成三足鼎立之势。

而中国,则是微软翻身必须拿下的地缘市场。

微软的移动广告战略借船出海

移动研究机构Mediacells预测,在2014年,中国和印度两国的智能合并销量将达到5亿部,比排名第三到第十一的9个国家的智能销量总和还要多,而在中国,将有数以亿计的消费者首次购买智能,他们在智能上还未具有用户体验的惯性,若以这些用户为增量,微软的未来业绩定然光彩夺目。

昨天,微软宣布了其移动广告在中国地区的合作伙伴,被选中的合作对象是多盟,微软称:随着更多传统行业将广告预算压倒性的投入在移动互联营销中,数字营销领域将进入到一个新的转折点。而与多盟合作,则是为了将应用内广告营销的效果发挥到化。

随着移动装备接管并支配了用户的时间,移动广告是亟待发掘的又一座金矿,这点毋庸置疑。相比Google的Admob、苹果的iAd等自有广告平台,微软在推广Windows Phone时过多的注重于和硬件厂商接触(以及驱动诺基亚生产新型),软件生态仍处蛮荒阶段,虽然从应用程序总量上来讲,Windows Phone Store里已经有了超过20万款App约为App Store和Google Paly的1/6开发者从Windows Phone中所能够获得的回报率,还是不及iOS和Android,即使微软多次举办开发者大赛、许以丰厚的奖金来刺激开发者为Windows Phone开发App,但是在开发者的排位当中,iOS和Android是必须进入的,而Windows Phone则只是在有余力时进入,而且在版本更新上,Windows Phone上的App通常也都迟于iOS和Android。

站在开发者的角度,他们自然不希望在付出大量劳动之后,还要额外的为Windows Phone操心如何售卖广告。显然,通过多盟之类的合作伙伴来曲线获取广告客户资源,并向Windows Phone的开发者提供水电煤式的服务,正是微软从与雅虎合作的项目中所学到的新思维。微软亦是冀望直接采取成熟平台来催熟开发者的收入来源,将广告系统接入Windows Phone的协议中,开发者在开发应用时一旦开启并选择广告形式,只要有用户在Windows Phone的装备上使用App,开发者就有机会坐享真金白银的进账。

在拉拢开发者上,微软也将姿态放得极低,前者是由于毕竟属于追赶阵营,所以着重强调本地化服务的特点,中国的开发者如果想做iOS的运用,你基本上很难找到苹果公司的人,如果做Android的应用是可以找到谷歌公司的人,但是你要买机票去美国,但是大家如果做windows的应用,在望京就有微软的办公楼和专门对接开发者的服务团队。

广告承载了微软的移动未来

一个基本的事实是,虽然用户可能大多数都讨厌广告,但是广告为生产者所带来的利益回报,一直是互联经济的命脉之一。有传言称,为了追赶Android,微软可能会将Windows Phone的授权费给免费化在此之前,微软一直都在重金补贴愿意生产Windows Phone的OEM厂商而微软所擅长的另一端,即办公软件的销售,仿佛也很难复制到移动互联。Google和Facebook等后起之秀已经证明,只要发挥互联的连接属性,让以广告为主的营销内容顺利找到目标受众,公司就能专注于改善产品,同时交出足以令华尔街满意的财报。微软在移动端的增长,目前看来,也只有建立在自强成为广告巨头这1理想上。

而中国市场的突破,是实现微软理想的至关重要的一步。

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